Os mercados de previsão nas empresas

Sim, algumas das maiores empresas do mundo usaram mercados de previsão internamente: a Google, a Ford e a Hewlett-Packard entre elas, deixando os seus próprios colaboradores apostar em datas de lançamento, procura de produtos e risco de projeto. Os resultados foram suficientemente bons para serem realmente úteis, e suficientemente limitados para explicar porque é que a prática nunca se tornou norma.

Um mercado de previsão interno, ou de empresa, funciona como qualquer outro mercado, exceto que os traders são colaboradores e as perguntas são sobre a própria empresa. Esta funcionalidade sairá a tempo? Quantas unidades venderemos no próximo trimestre? Os preços tornam-se probabilidades, e a multidão de quem está por dentro sabe muitas vezes coisas que nenhum responsável sabe sozinho.

O que as empresas preveem internamente

O apelo é simples. Uma grande organização guarda uma enorme quantidade de conhecimento disperso, e a maior parte nunca chega a quem toma as decisões. Um mercado interno é uma forma de reunir esse conhecimento num único número. Na prática, as empresas usaram-nos para três tipos de pergunta.

• Datas de lançamento e de entrega: uma dada funcionalidade, produto ou escritório estará mesmo pronto na data prevista? Os engenheiros próximos do trabalho costumam sabê-lo antes da direção.
• Procura e vendas: quantas unidades se venderão no próximo trimestre, ou como será recebido um novo produto? Este é o uso clássico, porque as previsões de vendas são ao mesmo tempo valiosas e difíceis.
• Risco de projeto e operacional: um marco será atingido, um fornecedor entregará, um indicador ficará dentro do seu intervalo? Os mercados fazem emergir as dúvidas que as pessoas hesitam em levantar numa reunião.

As experiências da Google, da Ford e da HP

A Google manteve mercados internos durante anos, a partir de 2005. Os colaboradores negociavam sobre questões como datas de lançamento de produtos, aberturas de escritórios e procura, com uma moeda fictícia que podiam depois trocar por prémios. A Ford usou mercados para ajudar a prever vendas de veículos e medir o interesse por certas opções. Ambos deixaram um rico rasto de dados que os investigadores puderam estudar mais tarde.

A análise de referência é de Bo Cowgill e Eric Zitzewitz, que estudaram os mercados internos da Google, da Ford e de uma grande empresa de software anónima, e publicaram “Corporate Prediction Markets: Evidence from Google, Ford, and Firm X” na Review of Economic Studies em 2015.

A Hewlett-Packard conduziu algumas das primeiríssimas experiências. Um pequeno grupo de colaboradores, por vezes apenas uma dúzia, negociava sobre as vendas futuras de impressoras, e a previsão do mercado batia frequentemente a previsão oficial da própria empresa. Esse resultado da HP, oriundo de trabalhos do final dos anos 1990 e início dos anos 2000, explica em grande parte porque é que a ideia se difundiu de início.

O que os resultados mostraram de facto

O título é encorajador. Nos mercados que Cowgill e Zitzewitz estudaram, os preços eram relativamente eficientes e melhoravam as previsões que os peritos já faziam, até uma redução de 25 % do erro quadrático médio. Por outras palavras, a multidão de colaboradores era mensuravelmente mais precisa do que o processo existente, não um pouco numa pergunta com sorte, mas em média ao longo de muitas.

Os mercados estavam também razoavelmente bem calibrados: os resultados cotados perto de 70 % aconteciam cerca de 70 % das vezes, a mesma propriedade que torna os mercados públicos dignos de confiança.

Essa calibração está no cerne da razão pela qual os mercados preveem tão bem. Para o argumento completo, veja porque é que os mercados de previsão são precisos.

Os enviesamentos que revelaram

O mesmo estudo é honesto quanto aos defeitos, e o mais notável foi um enviesamento de otimismo na Google. Os preços dos bons resultados, um lançamento antecipado ou um bom número, subiam um pouco alto demais. O efeito era mais forte entre os colaboradores mais recentes, em perguntas ligadas ao seu próprio trabalho, e nos dias em que a ação da Google tinha subido, exatamente o padrão que se esperaria se o humor e o interesse próprio se infiltrassem nos preços.

De forma animadora, o enviesamento diminuiu à medida que os colaboradores ganhavam experiência de negociação, e os mercados tornaram-se mais precisos com o tempo. O otimismo é também um defeito gerível: assim que se sabe que os preços pendem para cima, pode descontá-los. É um problema menor do que uma previsão confiante e errada por razões que ninguém vê.

Porque é que os mercados de previsão de empresa continuaram raros

Se os mercados internos batem os peritos, porque é que quase nenhuma empresa mantém um hoje? A resposta honesta é que as condições que tornam um mercado preciso são difíceis de reproduzir dentro de uma empresa.

• Incentivos fracos: os mercados internos funcionam em geral com dinheiro fictício ou pequenos prémios, pelo que um colaborador ocupado tem poucas razões para investigar uma pergunta e negociá-la a sério.
• Participação escassa: um mercado precisa de uma massa crítica de traders informados e independentes. A maioria das equipas é pequena demais para a fornecer, e o mesmo punhado de pessoas tende a dominar.
• Segredo e política: um mercado que prevê que o produto de topo vai atrasar é incómodo de ter no ecrã, e agregar o que quem está por dentro realmente pensa pode revelar informação que a direção preferia calar.
• Nenhum dono evidente: a previsão concorre com os planos que as pessoas já são pagas para defender, pelo que pode parecer uma ameaça em vez de uma ferramenta.

Alguns destes problemas são técnicos e não humanos. Os mercados escassos, em particular, funcionam em geral com um criador de mercado automatizado para que as transações aconteçam mesmo quando há pouca gente ligada, um desenho que vem das regras de pontuação de mercado de Robin Hanson. Resolve a canalização, mas não pode fabricar os traders informados e motivados de que uma boa previsão precisa.

Levada à sua conclusão lógica, a ideia torna-se uma forma de dirigir uma organização, e não apenas de prever para ela. Essa proposta tem um nome e o seu próprio guia: a futarquia explicada.

A conclusão

Os mercados de previsão de empresa não são nem um truque falhado nem um oráculo mágico. As provas, de mercados reais na Google, na Ford e na HP, indicam que podem realmente bater as previsões de peritos, com enviesamentos conhecidos e geríveis. Continuam raros não por não funcionarem, mas porque manter um bem exige uma participação ativa, honesta e independente que a maioria das empresas tem dificuldade em proporcionar.

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