Les marchés prédictifs en entreprise

Oui, certaines des plus grandes entreprises du monde ont utilisé des marchés prédictifs en interne : Google, Ford et Hewlett-Packard parmi elles, en laissant leurs propres salariés parier sur des dates de lancement, la demande de produits et le risque de projet. Les résultats ont été assez bons pour être réellement utiles, et assez limités pour expliquer pourquoi la pratique n’est jamais devenue la norme.

Un marché prédictif interne, ou d’entreprise, fonctionne comme n’importe quel autre marché, sauf que les traders sont des salariés et que les questions portent sur l’entreprise elle-même. Cette fonctionnalité sortira-t-elle à temps ? Combien d’unités vendrons-nous le trimestre prochain ? Les prix deviennent des probabilités, et la foule d’initiés sait souvent des choses qu’aucun responsable ne sait à lui seul.

Ce que les entreprises prévoient en interne

L’attrait est simple. Une grande organisation détient une énorme quantité de connaissances dispersées, et l’essentiel n’atteint jamais ceux qui décident. Un marché interne est un moyen de rassembler cette connaissance en un seul chiffre. En pratique, les entreprises les ont utilisés pour trois types de question.

• Dates de lancement et de livraison : une fonctionnalité, un produit ou un bureau donné sera-t-il vraiment prêt à la date visée ? Les ingénieurs proches du travail le savent généralement avant la direction.
• Demande et ventes : combien d’unités se vendront le trimestre prochain, ou comment un nouveau produit sera-t-il accueilli ? C’est l’usage classique, car les prévisions de ventes sont à la fois précieuses et difficiles.
• Risque de projet et opérationnel : un jalon sera-t-il atteint, un fournisseur livrera-t-il, un indicateur restera-t-il dans sa fourchette ? Les marchés font remonter les doutes que l’on hésite à soulever en réunion.

Les expériences de Google, Ford et HP

Google a fait tourner des marchés internes pendant des années, à partir de 2005. Les salariés négociaient sur des questions comme les dates de lancement de produits, les ouvertures de bureaux et la demande, avec une monnaie fictive qu’ils pouvaient ensuite échanger contre des prix. Ford a utilisé des marchés pour aider à prévoir les ventes de véhicules et jauger l’intérêt pour certaines options. Les deux ont laissé une riche traînée de données que des chercheurs ont pu étudier par la suite.

L’analyse de référence est celle de Bo Cowgill et Eric Zitzewitz, qui ont étudié les marchés internes de Google, Ford et une grande entreprise de logiciels anonyme, et ont publié “Corporate Prediction Markets: Evidence from Google, Ford, and Firm X” dans la Review of Economic Studies en 2015.

Hewlett-Packard a mené certaines des toutes premières expériences. Un petit groupe de salariés, parfois une douzaine à peine, négociait sur les ventes futures d’imprimantes, et la prévision du marché battait fréquemment la prévision officielle de l’entreprise. Ce résultat de HP, issu de travaux de la fin des années 1990 et du début des années 2000, explique en grande partie pourquoi l’idée s’est diffusée au départ.

Ce que les résultats ont vraiment montré

Le titre est encourageant. Sur les marchés étudiés par Cowgill et Zitzewitz, les prix étaient relativement efficients et amélioraient les prévisions que les experts faisaient déjà, jusqu’à une réduction de 25 % de l’erreur quadratique moyenne. Autrement dit, la foule de salariés était mesurablement plus précise que le processus existant, non pas un peu sur une question chanceuse, mais en moyenne sur de nombreuses questions.

Les marchés étaient aussi raisonnablement bien calibrés : les issues cotées autour de 70 % se produisaient environ 70 % du temps, la même propriété qui rend les marchés publics dignes de confiance.

Cette calibration est au cœur de la raison pour laquelle les marchés prévoient si bien. Pour l’argument complet, voyez pourquoi les marchés prédictifs sont précis.

Les biais qu’ils ont révélés

La même étude est honnête sur les défauts, et le plus notable était un biais d’optimisme chez Google. Les prix des bonnes issues, un lancement en avance ou un bon chiffre, montaient un peu trop haut. L’effet était le plus fort chez les nouveaux salariés, sur les questions liées à leur propre travail, et les jours où l’action de Google avait monté, exactement le schéma que l’on attendrait si l’humeur et l’intérêt personnel s’infiltraient dans les prix.

Fait rassurant, le biais s’est atténué à mesure que les salariés gagnaient en expérience de trading, et les marchés sont devenus plus précis avec le temps. L’optimisme est aussi un défaut gérable : une fois que l’on sait que les prix penchent vers le haut, on peut les décoter. C’est un problème moindre qu’une prévision confiante et fausse pour des raisons que personne ne voit.

Pourquoi les marchés prédictifs d’entreprise sont restés rares

Si les marchés internes battent les experts, pourquoi presque aucune entreprise n’en fait tourner un aujourd’hui ? La réponse honnête est que les conditions qui rendent un marché précis sont difficiles à reproduire au sein d’une entreprise.

• Incitations faibles : les marchés internes tournent en général à la monnaie fictive ou à petits prix, si bien qu’un salarié occupé a peu de raisons de creuser une question et de la trader sérieusement.
• Participation étroite : un marché a besoin d’une masse critique de traders informés et indépendants. La plupart des équipes sont trop petites pour la fournir, et la même poignée de personnes tend à dominer.
• Secret et politique : un marché qui prédit que le produit phare va glisser est gênant à avoir à l’écran, et agréger ce que les initiés pensent vraiment peut révéler des informations que la direction préférerait taire.
• Aucun propriétaire évident : la prévision concurrence les plans que les gens sont déjà payés pour défendre, si bien qu’elle peut sembler une menace plutôt qu’un outil.

Certains de ces problèmes sont techniques plutôt qu’humains. Les marchés étroits, en particulier, tournent en général avec un teneur de marché automatisé pour que les transactions aient lieu même quand peu de gens sont en ligne, une conception issue des règles de score de marché de Robin Hanson. Cela règle la plomberie, mais ne peut pas fabriquer les traders informés et motivés qu’une bonne prévision exige.

Poussée à sa conclusion logique, l’idée devient une façon de diriger une organisation, et pas seulement de prévoir pour elle. Cette proposition a un nom et son propre guide : la futarchie expliquée.

À retenir

Les marchés prédictifs d’entreprise ne sont ni un gadget raté ni un oracle magique. Les preuves, issues de vrais marchés chez Google, Ford et HP, montrent qu’ils peuvent réellement battre les prévisions d’experts, avec des biais connus et gérables. Ils restent rares non parce qu’ils ne fonctionnent pas, mais parce qu’en faire tourner un correctement exige une participation active, honnête et indépendante que la plupart des entreprises peinent à fournir.

La façon la plus simple de comprendre ce qui fait fonctionner ces marchés est d’en négocier un soi-même. Clutch vous permet de prédire l’actualité et le sport réels avec des crédits intégrés et tient les comptes, pour que vous ressentiez les incitations qui rendent un marché précis. Téléchargez l’application et essayez.